Přes řadu problémů, které fungování Dopravního podniku přináší je jasné, že jeho službu město potřebuje. Zejména pro život sídlišť s nedostatkem parkovacích míst je fungování veřejné dopravy klíčové. Firma je i dobrý zaměstnavatel, který pomáhá sociální stabilitě města. V roce 2003 zde byl průměrný plat 259 zaměstnanců 16 008 Kč měsíčně, v roce 2013 to bylo 200 zaměstnanců s platem 23 678 Kč měsíčně. Dobré je vědět, že průměr je dnes u hlavní profese, řidičů autobusů, kolem 23 000 Kč měsíčně.
Postupně jako platy zaměstnanců rostly i náklady na správu firmy. Přes dvojí redukci odměn v dozorčí radě a představenstvu za posledních pět let, je stále administrativní režie poměrně vysoká. Dnes dokonce nepřiměřeně vysoká ve vztahu k „výkonům“. To se přirozeně týká ještě více managementu.
Mimochodem alarmující byl už rozdíl cen v soutěži na kraji, kde Děčínská firma neuspěla. Vysvětluji si to částečně výrazně vyšší režií firmy, vyššími mzdami řidičů a také „pohodlím“ ve snaze hledat úspory v nákladech.
Pokud chceme zachovat Dopravní podnik jako komunální firmu, chce to skutečně radikální změny. Město připravuje audit firmy, který by měl naznačit co s ní. Dá se očekávat, že se zaměří na technická doporučení. Dovolím si navrhnout několik postřehů, které úplně nečekám, že by se v auditu mohly objevit.
– Role managerů ve firmě by měla být vystavena konkurenci. Není možné, aby nejlépe placený post financovaný městem, byla na doživotí a bez tlaku na výkon. Vždy jsem byl zastánce periodických výběrových řízení pro posty šéfů veřejných firem i institucí. Pro základní a střední školy v Děčíně platí, že ředitel musí svůj post obhajovat jednou za šest let novým projektem. Hrozí mu riziko, že se může objevit konkurent. Řízení velké školy se kupodivu s řízením dopravního podniku dá srovnávat. Dopravní podnik totiž není v situaci, kdy by o své peníze úplně soutěžil na trhu. To je v případě škol podobné. Srovnatelná je i odpovědnost za majetek a lidské osudy, není to ale ani zdaleka porovnatelné v případě platů – ředitelé škol jsou na tom až třikráte hůře. Přitom nemají a nemohou mít tak dobrý administrativní servis.
– Pokud firma nesoutěží o své postavení na trhu, nemusí mít tak složitou správní strukturu. Líbil se mi nápad pana Zdobinského zredukovat počet náměstků (mimochodem také nadstandardně placených, lépe než má např. primátorka města).
– Při redukci služby je otázkou, zda veřejnou dopravu musí spravovat tak nákladná organizační struktura, jakou je akciová společnost. Určitě by se našel jiný, na správní režii, levnější model.
– Výkony managementu firmy by měli být vystaveny veřejnému porovnání. Prémiové ukazatele vázat na skutečné výkony „veřejné“ služby – např. počet cestujících, vybrané tržby od lidí. Pak by se taky mohlo stát, že třeba žádné odměny nebudou. Parametry na odměny vždy byly, alespoň podle mé zkušenosti, přijatelně „naplnitelné“. Bylo by určitě zábavné současné prémiové ukazatele zveřejnit.
V posledních třech případech změna může přinést násobně víc peněz, než bylo třeba k rušení víkendových okružních spojů a omezování služby veřejnosti.
Pro uvažování o budoucnosti je třeba se vrátit k základní otázce. Co je úspěchem při řízení veřejné dopravy? Odpověď je velmi jednoduchá – zájem veřejnosti o služby. Dostali jsme se do situace, kdy je pro obyvatele města stále častěji výhodnější po městě jezdit autem. Snaha udržet klienty ve svém systému dopravy, je také jeden z důvodů, proč se provozují jinde noční spoje i jako ztrátová součást veřejné služby. Českým drahám se změny ve vztahu k veřejnosti povedly a obnovily zájem cestujících o své služby. Dopravní podnik by se o to měl také snažit – rozhodnutí o omezování služeb jsou totiž v pravém protikladu s jeho rolí ve městě.
Ing. Vlastimil Pažourek,
předseda klubu HNUTÍ NEZÁVISLÝCH ZA HARMONICKÝ ROZVOJ OBCÍ A MĚST v Děčíně.